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解析四川商投重组:连亏9年老国企如何打赢翻身仗?

2017-03-08 20:13
来源: 新华社
责任编辑:郑玮

  新华社成都3月8日电题:连亏9年老国企如何打赢“翻身仗”?——解析“四川商投”国企重组改革

  新华社记者胡旭

  从“各占山头”到集团作战、从吃大锅饭到全员竞聘、从“近亲繁殖”到外部引才……近年来,四川商业投资集团强力推进以现代企业制度为导向的市场化改革,不仅使一家连亏9年濒临倒闭的老国企打赢翻身仗,并运用重组手段扩大改革成效,逐步向资本管控平台过渡。

  “开刀”重组指向既得利益

  四川粮油和四川商业,两家在上世纪末脱钩自不同行政部门的改制国企,在本世纪头10年却走出了连年亏损、濒临倒闭相似轨迹。尤其是在外省同类企业蓬勃发展纷纷上市之时,四川商业到2009年净资产竟只剩下2000万元,负债率高达97%。

  四川省国资委认识到,国企缺的不是资源和市场,而是现代企业制度。这个任务被交到时任四川商业集团董事长代平身上,“动蛋糕”也率先从四川商业开始。

  “以前有5家公司在卖酒,都占着自己的山头不放,资源分散、内耗严重,而且靠独立财务权力形成坐山吃山。”代平说,企业通过重构业务板块、重建市场主体、重选负责人进行“削藩平乱”,同时对子公司财务总监实行总部派驻,杜绝底层掏空,企业当年扭亏。

  随后,改革向同属商贸流通领域的四川粮油“开刀”。代平2014年兼任四川粮油董事长,继续强势推动业务整合、缩减领导职数,对市场化程度较高的公司实行全员竞聘上岗、绩效挂钩,对人多事少效益差的公司进行关停并转,企业亦很快步入正轨。

  现在,两家公司已打通人力、财力和市场资源,整合重组为四川商业投资集团,业务板块和管理架构更加清晰,现代企业集团雏形初现。改革后集团主要经营指标连续7年创新高,2016年营收增长62.5%、利润增长15%。

  全方位激活人才第一资源

  系统推进“人的市场化”、充分发挥人才第一资源作用,正是四川商投建立现代企业制度、实现翻身的核心所在。

  来自民企的刘春通过公开竞聘成为四川商投的一名职业经理人,上任后在董事会支持下,从顶层设计和管理执行两个层面,着手改变得过且过、慢吞吞的行事方法,快速提升了企业的运行效率和生死存亡的紧迫感。

  “部分国企干部论资排辈思维严重,考虑官帽可能比考虑经营还多。”代平说,目前集团像刘春这样的外聘职业经理人有4位,一方面,他们自己干不好就得下课,另一方面,他们又对既有干部队伍形成鲶鱼效应,“不换思想就换人”。

  市场化选人用人也体现在普通职工层面。四川商投总经理伍雪说,商贸流通是充分竞争的市场,既不能有人吃闲饭,更要让有能力的人上位。公司一方面分流冗员1600多人,另一方面对全部中层和80%基层员工实现竞聘上岗,并且严格执行收入与绩效挂钩。

  2015年,集团一家子公司的负责人就因利润指标没有完成目标,既没拿到年终奖,还被调离岗位,这让不少中层干部感到前所未有的经营压力。但另一方面,超额完成任务的单位和人员,则会获得额外奖励。

  伍雪说,现在集团实行从领导到普通员工全员业绩捆绑,新增项目全部实施业绩对赌、量化奖励和惩处指标,部分项目还在探索高管持股和经营层现金跟投,全面调动人才积极性。

  “资本运营”引领重组改革升级

  今年初,四川省政府正式宣布将物资集团、外贸集团、长江集团、物流股份等4家省属国有企业整体并入四川商投,组建四川唯一一家省属商贸流通领域国有资本投资公司,推动四川商投改革站上新的起点。

  四川省国资委相关负责人表示,此次重组涉及的企业分别处于商贸流通领域的各个环节,单体规模小、经营模式单一、内部市场化程度不高、激励约束机制不完善、人才队伍建设滞后、综合影响力弱,难以承受现代市场竞争的风险与压力。

  整合重组后,新的四川商投资产规模将达70亿元左右,四川在国资布局上将首次拥有比较完整的大体系、多层次、全链条的商贸流通大企业,从根本上改变四川省属商贸流通企业规模小、产业链条不贯通、行业带动力弱的局面。

  代平表示,整合后的四川商投将继续以现代企业制度和市场化为导向,对业务资源进行优化配置,进一步完善法人治理结构,分层、分级、分类厘清权责,构建符合国有资本投资公司定位的母子公司体系,推动集团内各企业实现产业融合、管理融合、文化融合。(完)

责任编辑:郑玮
来源:新华社
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